浅谈对标管理工作
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浅谈对标管理工作之我见
     对标管理是将企业的业绩、产品、服务、工作流程、管理模式等与行业内或行业外的标杆企业作比较,借鉴和学习他人的先进经验,改善自身不足,从而追赶或超越标杆企业,创造更优业绩的良性循环过程。神木泰和煤化工有限企业在行业内开展对标工作以来,在改善基础管理、控制成本费用、提高经济运行质量等方面取得了明显成效。对标管理既是企业转变发展方式、挖潜增效的一个重要手段,也是行业提升管理水平和核心竞争力的必由之路。
   一、对标管理要与观念转变相结合,夯实思想基础
  在大家开展的对标管理活动中,从整体上来看,主要要从转变观念、提高认识入手,大力宣传对标管理的重要义,提高全员对对标工作的认识。
  (一)创新观念。在对标管理中,大家要树立三个理念:一是树立“没有最好,只有更好”的理念。企业管理没有固定的模式,也没有绝对的“最好”,要克服夜郎自大、固步自封的僵化思想,不断追求卓越,力求超越。二是树立指标“量化”的理念。要把所有可比或看似不可比的内容,用数字量化出来,实施管理数学化,使管理系统简洁、明了、直观,使对标管理具有可操作性。三是树立“持续改进”的理念。在对比分析中,要不断确立新的目标,激发新的动力,使企业从一个低水平跃上一个高水平,循序渐进,不断提高。
  (二)素质提升。加强对标管理的学习培训,按照 “营造一种氛围、建立一支队伍、树立一组标杆、形成一批课题、完善一个机制”的总体要求,针对对标管理开展企业各个层面的教育培训,切实将对标管理的理念灌输到各级管理人员和员工的思想中,将对标管理基础常识渗透到全员的岗位技能之中,为对标工作的扎实开展提供素质支撑。
    (三)全员参与。按照“领导重视、部门协调、任务到人、奖惩兑现”的原则,把对标工作作为“一把手”工程来抓,制定对标工作方案,确立标杆,完善包保措施,将对标工作目标与责任层层分解,任务到岗、责任到人,做到全员参与、分级控制、人人有责,并通过加强部门协同,将本部门工作与对标工作有机结合,确保对标工作整体推进、高效运转。
 
  二、对标管理要与指标设计相结合,夯实选标基础
  从对标的形式看,主要有内部对标、竞争性对标、功能对标、程序对标等四种,目前大家泰和企业开展的对标主要是外部标杆引导下的内部对标。开展对标管理,重点要做到“三个落实”:
  (一)落实对标“标杆”。企业针对选择的标杆单位,要实施对标管理。收集其必要的数据与标杆企业的相关信息,结合收集的数据和信息,了解自身在同行业中所处的地位,知道自己的优势及不足,结合调研分析情况,最终确定标杆单位,建立对标指标体系。
  (二)落实对标“目标”。制定对标工作实施方案,按照系统化的思想,明确对标目的和重点,确立对标管理目标,落实对标工作计划,以及工作措施和时间要求。根据企业总体要求,对照行业标杆的先进水平,结合各自企业的现状,分析原因,寻找管理差距和薄弱环节,制定计划指标,最后确定通过对标工作要达到的水平。
    (三)落实对标“评估”。通过制订有针对性的实施进度计划,将对标指标目标值分解落实到相关部门及个人,把改善费用、效率指标的压力和动力传递到每一层级的管理人员和员工,切实起到提高企业效率水平,降低成本费用的目的。同时,根据数据设计和监督衡量标准,将对标指标纳入各单位、各部门、各岗位的绩效考核内容,进行评价考核,奖优罚劣。
 
  三、对标管理要与机制创新相结合,夯实制度基础
  对标管理工作不是短期行为,也不是一蹴而就的,它是一项持续改进、不断跟进的长期系统工程。要全面推进对标管理,应建立从制度、流程、责任、权力、预算、评价、考核、兑现等于一体的对标管理体系,形成长效管理机制,促进对标各项工作水平的持续提升。
  (一)完善对标管理制度。要将对标管理的组织领导、指标体系、工作内容等以制度的形式明确下来,把对标工作融入到企业各项管理工作中,增强对标工作的影响力和穿透力,促进对标工作日常化、制度化和规范化。同时,企业在充分学习和运用科学先进的分析和解决问题方式基础上,要形成一套简单有效、针对性强、利于操作的管理制度、工作流程和实施办法,并定期检验工作成果,不断纠偏与总结。
  (二)完善基础管理体系。把对标管理与企业15项重点指标结合起来,将对标管理活动体系程序、作业程序以及表格、记录、检查结果等,和安全基础管理、安全管理标准化建设相结合,和党建体系建设相结合,构建企业全面系统的基础管理体系,实施过程管理,不断提升基础管理水平。
    (三)完善对标管理激励机制。把对标过程及对标结果的应用融入预算、业绩、薪酬的“三位一体”考核,纳入绩效管理的指标体系,建立一个完整的企业绩效激励机制,并将绩效管理(绩效计划、绩效跟踪、绩效考核和绩效应用)与对标管理有机结合,成立考核督查组,细化考核目标,加大对标工作的考核奖惩力度,奖惩分明,调动全员的积极性,共同参与到对标管理工作中来,让对标在激励与约束中稳步向前。
    (四)完善对标管理业绩评估。对标管理是一项持续的对比先进、改革创新的渐进管理过程,只有起点,没有终点。要深化对标管理工作评价,制定对标管理办法、对标管理评价办法、指标体系及其评价办法等,对达不到目标的指标要分析原因,及时开展跟踪和督导,促进问题的及时解决。要扎实开展对标管理的指标诊断分析,推行对标例会制度和诊断分析制度,通过开展季度、半年、年度对标指标同比、环比分析,以及与行业平均值和先进值的比较,找出与行业平均水平、先进水平的差距。通过分析,确定每个阶段的改进目标,持续推进。同时,把对标管理和领导干部的“三解三问”和基层“争先创优”活动结合起来,下大力气整改企业存在的薄弱环节,持续改进,规范企业管理工作,促进管理创新。           
 
(神木泰和煤化工有限企业  张庆)
 
 
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